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Toda fuerza de ventas requiere de un programa de capacitación que mejore el calibre de los vendedores y favorezca los resultados individuales y del equipo.
Aunque poco a poco en las micro, pequeñas y hasta medianas empresas se empieza a considerar a la capacitación como uno de los ejes del desarrollo del capital humano, desafortunadamente todavía no se sabe cómo optimizar este importante recurso.
En la realidad a muchos vendedores recientemente contratados se les ofrece únicamente sus folletos y sus tarjetas de presentación para luego lanzarlos prácticamente al campo de batalla a vender dejándolos solos.
Por otro lado también es justo resaltar que cada vez hay más empresas que entienden la importancia de fortalecer a su fuerza de ventas a través de la capacitación lo que genera en los vendedores más seguridad y recursos a la hora de vender.
¿Cuándo tomar la decisión de capacitar a la fuerza de ventas? Normalmente la respuesta es “Cuándo las ventas andan bajas” y no debe ser así. Existen varias fuentes de información que permiten determinar el tipo de capacitación que requiere una fuerza de ventas, algunas de ellas son:
1. Sus indicadores dicen que sus vendedores no tienen prospectos calificados y detectados.
2. Sus vendedores no consiguen citas con prospectos
3. Sus indicadores expresan que los vendedores visitan a prospectos pero no consiguen colocar cotizaciones.
4. Los vendedores logran colocar cotizaciones pero estas no se convierten en pedidos
5. Existen ventas cerradas pero de manera deficiente, es decir o se ofrece un precio muy bajo o el cliente compra poco.
6. Solo se vende lo más barato (o económico) porque los vendedores no saben vender valor
En tan solo estos seis puntos de la lista se cuenta -de acuerdo a los resultados con información valiosa- que puede definir las áreas por mejorar en la fuerza de ventas. Por otro lado existen otras tres fuentes que pueden brindar todavía más información para saber en qué capacitar a los vendedores.
1. Encuestas de seguimiento a clientes o prospectos en lo que se evidencia la falta de destrezas del vendedor (por ejemplo, el prospecto puede decir que el vendedor no resolvió nunca sus dudas y por eso no se realizó la cotización).
2. Entrevistas del gerente de ventas con clientes en las que estos retroalimentan observando que el vendedor no da seguimiento a pedidos o desconoce el producto o servicio a vender, por ejemplo.
3. En muchos casos el vendedor sabe en qué debe mejorar pero nunca se lo preguntan o no existe un espacio de comunicación para hablar con su jefe de ventas sobre el tema. Esto obedece a la condición en la que el jefe de ventas no se comunica ni promueve la comunicación.
Una fuente más y que en realidad es la apropiada es la aplicación de un estudio de necesidades de capacitación con un enfoque de 360° en la que a partir de diferentes fuentes incluyendo al vendedor mismo se conocen a detalle en qué debe capacitarse la fuerza de ventas.
El error común al elegir la capacitación por aplicar es que al no considerar todas estas condiciones que se repasan se contrata un curso que no coincide con las necesidades de capacitación, sus efectos se pueden percibir de la siguiente forma:
1. Los participantes expertos se aburren en la capacitación.
2. No existe sintonía con el grupo, solo los que realmente desean aprender atienden el curso dividiendo la disposición de los participantes.
3. Los vendedores expertos que conocen el tema dominan la participación dejando sin oportunidad a quiénes deben aprender.
4. Si el tema elegido en el curso no es el correcto simplemente la capacitación se desperdicia generando un gasto sin retorno.
5. La fuerza de ventas se desmotiva considerando que la capacitación “no funciona” o “no sirve”, afectando la disposición a nuevos cursos.
¿Cómo saber cuál es el curso que requiere su fuerza de ventas? A continuación hay una lista de una serie de recomendaciones para optimizar la inversión en la capacitación de su fuerza de ventas.
1. Analice la métrica de ventas, desde los indicadores gruesos hasta los finos, usted debe analizar el comportamiento individual y de la fuerza de ventas completa. Se analizan indicadores gruesos como ventas totales y se descuidan los detalles como:
• ¿Cuántos prospectos calificados tiene en cartera cada vendedor?
• ¿Cuántas visitas realiza cada vendedor por día, semana y mes?
• ¿Cuántas cotizaciones logra colocar el vendedor?
• De las cotizaciones colocadas ¿Cuántas logro cerrar?
• ¿Cuáles son las razones que no permiten el cierre?
• ¿Qué productos o servicios vende más que otros y por qué?
2. Platique con su fuerza de ventas, determine si las razones de las ventas bajas obedecen a razones de mercado, de marca o son razones del vendedor.
3. Si las razones son del vendedor separe aspectos de técnica de ventas de razones de actitud o de tipo personal. Como usted sabrá muchas veces la fuerza de ventas no es productiva debido a un problema de clima laboral más que de aptitud.
4. Platique con sus clientes, pregúnteles cómo son atendidos por sus vendedores y cuáles son los aspectos que requieren mejorar, haga el sondeo con “fines de calidad en el servicio”, pero detecte las áreas por mejorar para que el o los cursos que programe realmente ayuden a su fuerza de ventas a mejorar.
5. Realice lluvia de ideas con sus vendedores para que en conjunto se definan las barreras de ventas que están impidiendo lograr los resultados.
Nunca centre todas sus esperanzas en un solo curso, es imposible que la capacitación de “una vez por año” haga la diferencia y logre que su fuerza de ventas se desarrolle. Elabore un programa de capacitación en función de las áreas de oportunidad que detecte con sus vendedores.
Recuerde que no todos los vendedores son auto dirigidos y que siempre hay que trabajar muy de cerca con ellos.
Nunca se deje obstruir por las nubes que se generan en fuerzas de ventas confundidas, lo clásico es escuchar que “nadie tiene dinero”, que estamos en “tiempos de crisis” o que “el producto que se vende lo ofrece más barato el competidor”, el vendedor que no sabe desperdiciará oportunidades de ventas y no debe darse ese lujo.
Capacitaciones que no cumplen los objetivos
Si su empresa invierte en capacitación en ventas, ¿cuál es el resultado que espera? ¿Se busca un cambio en cómo sus vendedores realizan sus actividades diarias? En otras palabras, ¿se busca un cambio en los comportamientos?
Desafortunadamente la mayoría de las empresas subestiman la cantidad de tiempo y esfuerzo que hay que invertir para lograr cambios de comportamiento en las personas. Sentar a los vendedores en una clase durante un par de horas o días es una buena manera de exponerlos a aprender nuevas habilidades y técnicas.
Sin embargo, las nuevas habilidades y técnicas a menudo se sienten extrañas e incómodas.
Muchos vendedores se preocupan de que si intentan usarlas en prospectos reales o clientes les costará ventas y credibilidad.
Así que, abandonan rápidamente los nuevos conocimientos, y siguen dependiendo de los viejos e ineficaces comportamientos pero que son cómodos para ellos.
He aquí un ejemplo de la vida real de un programa de insuficiencia de capacitación en ventas.
La gerencia general de una compañía en Latinoamérica invirtió más de 25,000 dólares para enseñar al equipo de ventas (vendedores, gerentes y supervisores de ventas) un nuevo enfoque de las habilidades de ventas y cambios de comportamiento.
Sin embargo, como contradicción en todo momento buscaron formas de reducir los costes de formación y de tiempo.
Como resultado, las sesiones de entrenamiento para los gerentes de ventas y supervisores se redujo de tres días completos a medio día, y la formación de los equipos de ventas se redujo de cinco días a un día y medio. Además, las reuniones programadas a futuro para reforzar los conceptos clave se reprogramaron varias veces y finalmente fueron canceladas.
El proyecto de formación fue considerado un fracaso por los mismos directivos que buscaron reducir costos y tiempo.
Si desea cambiar el comportamiento de su personal de ventas de su empresa, debe demostrar un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas. Éstos son los pasos recomendados para este proceso:
1. Cualquier nuevo método de ventas debe convertirse en parte importante de diálogo de los ejecutivos comerciales todos los días.
2. Los gerentes de ventas deben aprender a ejecutar el nuevo enfoque.
3. Los vendedores deben están entrenados en el nuevo enfoque.
4. El entrenamiento se repite y se refuerza hasta que el nuevo enfoque se convierta en segunda naturaleza para los vendedores.
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